此時此刻，我們(men)中國工程機械(xie)代理商群體正處(chu)在一個關(guan)鍵(jian)的十字(zi)路口(kou)。

我們曾(ceng)經(jing)看(kan)到過(guo)正確的“答(da)案(an)”

中國(guo)(guo)工(gong)程機械工(gong)業協會(hui)代理商工(gong)作委員會(hui)自2003年10月(yue)創立以來(lai)，在近二十(shi)年的時間里，代理商工(gong)作委員會(hui)持續多年多次(ci)組織代理商考(kao)(kao)察(cha)團赴海外考(kao)(kao)察(cha)，如美(mei)國(guo)(guo)、德國(guo)(guo)、意大利、澳大利亞和日本等(deng)市場，對幾十(shi)家成熟(shu)代理商、租賃商和制造(zao)商進行了拜訪、調研與考(kao)(kao)察(cha)。

海外成熟代(dai)理(li)(li)商(shang)的(de)商(shang)業模式(shi)與(yu)傳承方式(shi)，特別(bie)是精細(xi)化的(de)管理(li)(li)體(ti)系(xi)、客戶(hu)服務模式(shi)、產品運營方式(shi)和培訓體(ti)系(xi)等方面的(de)先(xian)進(jin)經驗，都(dou)給(gei)予國(guo)內代(dai)理(li)(li)商(shang)很大的(de)啟(qi)迪(di)和參照意義，讓國(guo)內代(dai)理(li)(li)商(shang)群體(ti)開闊了行業視(shi)野，找到了中國(guo)工(gong)程機械(xie)代(dai)理(li)(li)商(shang)的(de)業務長板和短板，收獲頗(po)多。

為什(shen)么歐(ou)美的(de)(de)(de)很(hen)多代理(li)商能夠做(zuo)到傳承多代，基(ji)業常青，歷史已經延續百年，而且與(yu)制造商能夠保持(chi)長久的(de)(de)(de)合作伙伴關系(xi)。其(qi)中背后最寶貴的(de)(de)(de)經驗(yan)是，海外代理(li)商很(hen)大部分的(de)(de)(de)利潤來自售(shou)后服務，這不(bu)(bu)僅讓其(qi)能夠穿越(yue)經濟和行業發展的(de)(de)(de)不(bu)(bu)同周期，還使其(qi)具(ju)有更大的(de)(de)(de)價值和自主權。

2013年，代理商工作委員會邀請美國設備代理商協會（AED）主席兼首席執行官喬納森?托比?麥克，介紹了北美代理商在經濟危機下的求生之道。北美很多成熟代理商的服務和配件收入占比超過50%，在工程機械行業下行周期，后市場營業額的貢獻率要超過60%。

與代(dai)理(li)商(shang)工(gong)作委員會(hui)共同走出去的(de)代(dai)理(li)商(shang)同仁，都(dou)曾(ceng)經(jing)親眼看過(guo)這些(xie)活生生的(de)案(an)例，當時我(wo)們也都(dou)深受震撼，很多代(dai)理(li)商(shang)都(dou)曾(ceng)經(jing)學習其經(jing)驗，嘗試(shi)結合中國工(gong)程機(ji)械市場的(de)實際情況，延伸價值(zhi)鏈條，從后市場中挖取價值(zhi)。

但是為什(shen)么多(duo)數(shu)工程機械代理商(shang)(shang)，歷經多(duo)年(nian)之后(hou)，沒有真(zhen)正回答好服務這道題(ti)，實現(xian)盈利，或(huo)者嘗(chang)試過，卻沒有堅持下來，仍(reng)然沿(yan)用“以(yi)新(xin)機銷售毛(mao)利為主(zhu)營”的商(shang)(shang)業模(mo)式。

為(wei)什(shen)么曾經知(zhi)道正確(que)答案，但是我們沒有真正(zheng)踐(jian)行？

背后有兩個維度的深層次原因。其一，國內的工程機械代理商，其商業模式很大程度上受主機制造商主導，而制造商基本是以市場占有率作為惟一的考核標準，所以代理商幾乎將全部的精力都放在新機銷售上。

的的確確，10多年來，新機銷售也帶來了豐厚的利潤，甚至曾經在某一段歷史期間帶來了超額利潤，但同時也累積了很大的風險卻被華麗的表象掩蓋，現在，工程機械新機銷量增長并帶來高利潤的美妙音樂盒停下來了……

這幾年隨著價格戰不斷加劇，首先受沖擊的就是代理商，渠道端逐漸沒有利潤了，而且風險越來越高，仿佛一夜之間，以新機銷售為主要盈利來源的商業模式不可持續了。

其(qi)次，工(gong)程(cheng)機(ji)械代(dai)理(li)商(shang)的投資者以及(ji)高(gao)層管(guan)理(li)者，雖然看過(guo)、印證過(guo)，甚至學習過(guo)歐美(mei)工(gong)程(cheng)機(ji)械代(dai)理(li)商(shang)的成熟經驗，但(dan)是他(ta)們主觀上不想做出改變。

很多代理(li)商投資人和管(guan)理(li)者曾(ceng)經認為(wei)，反正我的企業還賺錢，改變干嘛？沒有必要去投入服務(wu)等后市場領域。那(nei)么，在此時此刻，在市場逐步滑入(ru)低谷，原有的(de)生存之道不(bu)可持續之時，我們是不(bu)是應該(gai)進行變(bian)革與轉變(bian)呢？

“有償”，服(fu)務業(ye)務的一個突破(po)口

面對(dui)現在(zai)行(xing)業發(fa)展環境(jing)的(de)巨大挑戰(zhan)，對(dui)于工程(cheng)機械(xie)代理商而言，服(fu)務已(yi)經不是(shi)一(yi)個(ge)可選題，而是(shi)一(yi)道必修題，必須要打鉤，必須要解答好的(de)。那么服(fu)務業務的(de)突破(po)口在(zai)哪里？

在歐美日等成熟工程機械市場，很多代理商的服務是“有償服務”。“有償服務”背后的邏輯是清晰的，客戶購買了一臺挖掘機，出了保修期之后，發動機、液壓泵、履帶和大臂等部件出現問題，或者是設備出險，從概率上來說，這些情況都是極有可能會發生的。代理商應該派服務人員去幫客戶排憂解難，而維修服務過程需要時間，根據維修服務人員的技術、精力的投入和花費的時間，跟客戶收取工時費用是合情合理的。

如同我(wo)們去理發(fa)(fa)店理發(fa)(fa)，多年前費(fei)用(yong)僅是幾元錢，但(dan)是現(xian)在去理發(fa)(fa)，理發(fa)(fa)師會細(xi)分成(cheng)助理、技(ji)(ji)師、高(gao)級(ji)發(fa)(fa)型(xing)師、特級(ji)發(fa)(fa)型(xing)師、總監和督導(dao)等不同級(ji)別，提供不同的服務(wu)價格選擇(ze)。工程(cheng)機械的維修服務(wu)人(ren)員也一樣，也有(you)不同的技(ji)(ji)術級(ji)別。

理發店能夠把理發師包裝成發型設計師，稱呼的改變源于對于服務價值的重新塑造。而工程機械服務人員幫助客戶排憂解難，收取每小時幾百元的工時費，提供有償服務，甚至未來會細化成不同的服務級別供客戶選擇。

客戶因代理商提供的優質的“有償服務”，設備能夠快速恢復，更及時地投入再生產。并且維修服務人員具備良好的素質和服務態度，再加上更及時的維修服務、配件供應保障體系以及完善的保修和服務政策，這些都體現了工程機械代理商服務的高含金量。

對比汽車行業，上世紀九十年代，國內汽車行業是沒有維修費用的，但當時香港汽車維修工的工時費已經達到了600~700港幣。汽車4S店引入國內之后，從維修服務費用包含在配件費用中，到單獨剝離出來，逐步被大眾認可，到今天，工時費也不便宜了。而且這部分收入也成為汽車經銷商的重要利潤來源之一。

從利星行機械在華(hua)東和華(hua)北的(de)(de)業(ye)務(wu)層面來看，有償服(fu)務(wu)不僅讓我(wo)們(men)實現了難(nan)得的(de)(de)高(gao)吸收率，也讓我(wo)們(men)能夠度過(guo)多輪工程(cheng)機械行業(ye)周期(qi)的(de)(de)寒冬。

羅馬不(bu)是一(yi)天(tian)建成的(de)(de)，有償服務的(de)(de)推進也不(bu)是一(yi)蹴而就的(de)(de)。哪怕剛開(kai)始(shi)只占(zhan)代(dai)理(li)商利(li)潤的(de)(de)1%，但只要開(kai)始(shi)投入，逐(zhu)步推行，一(yi)個月、兩個月后，半年(nian)、一(yi)年(nian)后，或者兩年(nian)后，就會慢慢成為工(gong)程機械代(dai)理(li)商收(shou)入和利(li)潤的(de)(de)重要來源。

合作，共同活下去的(de)選擇

單(dan)打獨斗(dou)的工(gong)程機械代理商，未來能夠生存嗎？答(da)案是：沒有規模，就很難(nan)生存。

一些“管理精細、商業模式運營優秀、客戶基礎牢固”的工程機械代理商當然可以獨自生存下去，所以重點是在代理商自己要靜下心來捫心自問，一個單獨的企業是否能夠活得下來。最好的驅動力，不是外界給你多少甜點，多少好處來叫你改，最好的驅動力應該是從內在自發出來的。

如果代理商(shang)覺(jue)得(de)未來(lai)(lai)個(ge)體很(hen)難生存，就(jiu)應(ying)該找幾個(ge)志同道(dao)合(he)的伙伴(ban)，同品牌或者(zhe)不同品牌，坐下來(lai)(lai)商(shang)量是否能夠聯合(he)在一(yi)起做？聯合(he)之后形(xing)成(cheng)規(gui)模效(xiao)應(ying)，在營(ying)運效(xiao)益、市場規(gui)模、與廠家的談判(pan)能力等方面形(xing)成(cheng)改善。一(yi)旦決定形(xing)成(cheng)聯合(he)，自(zi)然會(hui)驅動落實更(geng)多的細節(jie)，如股份的劃(hua)分、區域的劃(hua)分、利(li)潤的分配(pei)和產品重新(xin)定位等諸多問題(ti)。

如果代理商群體能夠實現不同群體不同程度的聯合，那么就可以在服務領域，特別是針對不同區域，如“呼叫中心”、服務行政等這樣的后臺服務資源實現共享，分攤服務成本；其他差異化的服務資源進行整合，實現互補，通過更多的服務模式創新，來創造更多的價值。

盡管今天廣大工程機械代理商都在經受著行業與市場的存亡考驗，但我相信，積極活著、以客戶為中心、不停探索如何持續地為客戶提供更高價值的代理商，仍然會印證其寶貴的價值。

在(zai)這(zhe)個探(tan)索的過程之(zhi)(zhi)中，重(zhong)塑售(shou)后服(fu)務體系的價值(zhi)，破解好售(shou)后服(fu)務這(zhe)道必(bi)答題，是必(bi)須要歷經的問心之(zhi)(zhi)局。